总监理工程师如何带好团队，监理公司总监如何管理自己的团队

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职位要看未来的发展前途，究竟是当总监好呢还是当项目经理好？

哪个位置更好？收入是项目经理，总干事工程师。当然，还有一个例外。如果该项目悬挂更多，该项目大而且评估（资金，取得进展）。他们都是定性的人。但是，项目经理的责任大于总干事雇佣工程师，总管道工程师可以使用程序，备忘录，定期会议，或联系订单风险，项目经理不易避免风险。项目经理的工作实力大大超过了工程师总监。项目经理需要技术，了解现场安排，了解资金运作，了解法律法规，了解预算和成本分析，了解工程跟踪，甚至理解。虽然得多，但不需要。

我认为38到52岁的项目经理是好的，因为它有点悬挂在一些年轻的项目经理。例如，散装材料的期货锁利润，自身的经济实力，成熟的团队没有，了解。我必须休息，我一直有点健忘，我的能量几乎，人们也是一个苦涩，少的精神，更强大，计算，汽车，做工作。导演和项目经理是两种不同的工作。目录高于项目经理，因此导演或项目经理没有问题。要进行导演，我们必须从项目经理开始。项目经理更多项目本身的预先研究，项目，进度，交付，实施，售后售后等。董事涉及更广泛的，首先是跨项目，其次是人力资源，成本，风险，招标采购，未来发展计划等除项目外，主任是公司层和项目经理只是一个项目经理，两个级别。

总监，一般是第一个机构，例如项目工程总监，财务官，人力资源总监等，也是企业的高级人员；高级总监是和所有部门。董事位于总经理和部门经理之间。项目经理，从专业的角度来看，是指与项目经理建立项目的责任，并实施该项目，施加了项目，并以全方位建立的重要职位。它负责处理所有交易的所有工作。它也可以成为执行者。项目经理是项目的成功计划和负责人的执行情况。项目经理是项目团队的领导者。项目经理的主要责任是按时领导项目团队，高度准备，满足客户。为此目的，项目经理必须在一系列项目计划，组织和控制活动中做好，从而实现项目目标。从它可以看出，导演的级别大于项目经理。

更多工作内容，主任主要促进公司的业务运营战略，流程和计划，组织协调公司部门，实施公司的业务目标，一般，董事正在策略。项目经理主要基于团队，这是战术工作。

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1、应熟悉有关工程建设和监理方面的法律、法规、合同和职责 2、要有良好的职业道德 3、对监理工作要具有前瞻性 4、监理工程师工作的具体方式、方法、手段和措施 5、要有精湛的专业水平和丰富的工程建设实践经验 6、要讲究交流沟通的技巧 7、要有组织协调的能力 8、要有高度的责任心和良好的团队协作精神 9、要认识书面联系的必要性 10、要有善于学习、勇于开拓进取的精神 11、填写好监理日志是做好监理工作的必要条件 12、监理工程师应重视工作总结 13、监理资料整理应真实完整 结合监理员实际工作,谈谈实现十四五发展规划中应如何发挥个人力量 1、应熟悉有关工程建设和监理方面的法律、法规、合同和职责 2、要有良好的职业道德 3、对监理工作要具有前瞻性 4、监理工程师工作的具体方式、方法、手段和措施 5、要有精湛的专业水平和丰富的工程建设实践经验 6、要讲究交流沟通的技巧 7、要有组织协调的能力 8、要有高度的责任心和良好的团队协作精神 9、要认识书面联系的必要性 10、要有善于学习、勇于开拓进取的精神 11、填写好监理日志是做好监理工作的必要条件 12、监理工程师应重视工作总结 13、监理资料整理应真实完整

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中小型软件开发项目本处指的中小型软件开发项目是指： 参与开发的直接人员（即开发团队）数量在3~25人 开发时间在3个月~18个月的软件项目 代码行数5000~75000行 子程序数量300~3500个 1、软件开发的任务 软件开发的真正任务是团队成员的智能充分而适宜地发挥，并有效地投注在创造软件的活动中。也就是说：合理配置各种资源（人员、工程师、设备、软件、制度、时间）确保软件开发的有效进行。最起码需要避免个体智商120，所开发的软件象智商60的人开发的软件-确保创造性智能活动保持创造性张力并取得创造性成果。2、项目的根本焦点 项目的根本焦点集中在T、Q、C、S上，即：开发进度、特性与品质、成本、顾客服务。其中最核心的是开发进度、特性与品质两个方面。其它一切工作都必须围绕这些焦点进行。3、中小项目软件开发的组织设计 有效的组织设计是进行项目开发的前提。大部分软件开发项目都是中小软件项目，或者说都可以应用本处所说的项目原则，中小项目软件开发的组织设计主要是设计参与项目开发的各种角色及其权利、责任和这些角色之间的关系。参与中小软件开发项目人员，按角色可以分为五种：⑴项目经理项目经理也有时被称为产品经理、品牌经理、项目负责人、项目总监。 项目经理的职责是：领导团队定义出一个成功的产品 引导团队对产品注入深切的期望和信念 带领团队将理想实现，变成可预见的产品诞生 原则1：在项目经理可以对团队有任何价值之前不应该有任何直接的控制权-要权威不要霸权，充分授权是项目成功的必要条件。 项目经理是软件开发的核心任务：他具备技术背景，拥有建构软件的技术领导能力，他有擅长沟通和倾听，是维系团队灵魂的关键人物。项目经理的具体工作是：负责制定开发日程、配置资源、与外界沟通。项目经理必须担负着保证团队士气、营造共同美好前景的责任，也必须在困难出现时通过坚强的信心和必要的资源调整来确保士气和进度。⑵分析员进行技术规划和开发设计。⑶程序开发员写程序、抓错虫。⑷品保人员测试、评估软件品质原则2：品保人员与开发人员比例不低于1：2 ⑸文档编制与使用者培训撰写文档，以便用文字的形式正确表达软件的功能和使用原则3：软件文档的编写量要适中，一般要作到详细，但是文档量上不要超过这个标准：1行程序代码的文档数量不要超过1页。 原则3：软件=团队，所以沟通和互动是成功的基础 图一：角色与沟通详细划分应该包括：项目主管产品主管构架者：负责在设计和实作层次整合软件概念使用者接口设计者使用者联络人开发人员品管/测试人员开发工具制作者版本建立者风险者使用者文件编修专门人员 讨论：注重开发程序与士气的关系 4、软件开发的 软件开发的核心是：特色（产品与其品质）、资源（人和钱）和时间。图二：软件开发的原则4：警惕 加派人手？小心但不禁止！ 追加预算？可以但是别掉进无低洞！ 增加特色？谨慎但不禁止！ 推迟时间？可以但是千万小心！ 5、里程碑与检查点 里程碑（基线、基点）则是一个软件配置项在生存周期内的某一特定时刻正式设计并固定的静正式批准的版本，不管媒体如何，它是阶段性目标（可以认为是一个中间产品）。配置项是一个配置中的实体它满足一项最终使用功能，并能在给定的参考点上单独标识。里程碑应该是团队阶段性工作完成的标志，对于任何一个里程碑都应该给于认真的检查、审定和批准。 一般里程碑应该少于两个月，多于三个星期，里程碑给团队带来成就感，提高士气。通常必须含有的里程碑为：里程碑1：调研 审定对象：调研报告里程碑2：需求分析 审定对象：需求规格说明书、结构设计报告里程碑3：数据分析 审定对象：数据字典里程碑4：概要设计 审定对象：概要设计报告里程碑5：详细设计 审定对象：详细设计报告里程碑6：编码 审定对象：各配置项编码、测试报告、产品文档里程碑7：发布 审定对象：用户使用报告、产品文档、总结报告原则5：对于每个错误列出的需求，将在下游开发中付出高达50~200倍的修正代价原则5：里程碑必须设置并且设置时间不应是团队感到太长也不应感到太短，它必须有进行正式审定的衡量标准（零缺点里程碑）。 原则6：除非任何一个人都到达了里程碑否则就没有达到，即：团队中最后到达的决定着团队的效率。 在里程碑中间应该设置大量的检查点，这些检查点应该有可以的不管是何种媒体的资料。检查点应该细分到一旦检查点出现问题不至于无法在时间上挽回，一般来说一周一个检查点是不长的。任何人都应该有检查点。 原则7：特殊的软件程序设计师可以作出一些无法想象的创举，掀起一波技术的飞跃，但是他绝不会出现在矢志如期推出产品的开发团队中。如果这种没有检查点的人，他是最可以产品的开发者。 6、成功的项目者与成功实施项目的项目 作一个成功的项目者：不耻下问给组员设定短期目标建立长期计划<建立评核制度成功实施项目的项目组应该是：进度刚好可以完成，适度紧张而可以完成团队和组员士气高涨成员富有思考、乐于沟通7、有效率的工作会议 如果以下超过3个的回答是是的话，那么工作会议的质量就需要主管去考虑了，长期下去必将损害士气、决策质量。是否有人没有发言？是否出现了20%的人发言超过了80%的情况？是否有这种情况：本次议定的题目，而在会中说下次再说吧？是否发言需要主管点名？ 会议没有引导者？ l 发言是对人而不是对事？主管是威胁多于鼓励？是否有人有话但没有说？8、需方委托得项目开发中的若干实际原则： 原则8：顾客的需求是工作的核心，任何所谓天才的设想必须征得顾客赞同。 原则9：持续得改善比一次性改善更能提高顾客得满意度，更好得是对开发方好处更大，但是牢记顾客关心的需求绝不可推迟。 原则10：能够成熟的技术莫要用不成熟的技术，叫的最响的不一定是最好的，不成熟的技术不要流给顾客，留在实验室或作BETA版吧 软件开发中的几个常见问题分析如果你在软件开发中遇到了下列问题，那么以下的建议也许对你有帮助。 团队成员为什么不善于思考？表现为不发表自己的简介、不与他人进行建设流软件在沟通体制上出现了问题，这些问题可能是以下问题的一个或多个：成员认为没有人重视自己的想法没有好处，也许给主管的想法不一致，主管是不能接受自己建议和批评的成员认为应该主管告诉他一切者从来都是只管发号命令解决办法：A每一个成员的建议都是重要的B与主管不同的意见更值得重视和讨论l) 主管告诉成员做什么，不要问怎么做-除非成员向你询问，那么做下来一起讨论 2）为什么软件的进度老是落后或者功能上老是不能令人满意？ 也许你会向软件开发者或设计者找原因-基本上你可能是失望的。实际上你第一个要看的品保人员：人数够不够？确实参与设计了？朋友，你坚持看完了一篇好文章，希望你对每一件都能有耐心。

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如何做好项目总监 项目总监是一个项目的负责人，做好项目总监是一门科学也是一门艺术，这需要多方面能力的支撑，如何做好一个项目总监，自我感觉还不能完整回答，我只能说一下自己的一点看法。 1、项目总监要有必要的专业技术 项目总监不必是任何技术问题都非常精通，相关知识可以咨询相关专业人员。但无论如何，项目总监都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。其次项目总监应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员在项目实施前做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。项目总监跟一般的职业总监人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目总监的，项目总监应该是技术和的结合。 2、良好的制定计划能力 一个项目有了良好的计划，项目才是在可控状态，项目才会顺利运行。计划一般会出现几个问题： 1） 项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循（如项目计划过于粗略，落实不足）。 2） 缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。 3） 项目进度的检查和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定计划了。如果没有计划我们就失去了参照物。 项目总监应该能够预测变化并且能够适应变化，经常做一些“如果-那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时作出调整。计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。 3、 尊重客户但不是盲目满足客户的要求 首先牢记我们是为的，我们要尊重客户的意见，但是不能因此而乱了阵脚，客户说什么就是什么，那样实际上是害了客户也害了我们自己，如果真是客户错了，我们要合理的提出来，认真的分析讲解，去引导客户，从而得到客户的认同。 4、 团队协调 一个项目的运行靠的是整个项目团队的努力，绝对不是靠项目总监一个人，所以项目总监就要处理好项目团队成员之间的关系，对工作进行合理分配，鼓励每个团队成员，不断的去创造，去超越自我。以上只是一小部分，要做好一名项目总监，还需要从各个方面加强自身的提高。

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艺术总监/首席指挥 余隆 首席客座指挥 克里斯托夫·潘德列茨基 助理艺术总监 杨洋 第一小提琴 第二小提琴 中提琴 大提琴 低音提琴 陈允(乐团首席) 吴阳(乐团首席) 简蓓(乐团副首席) 彭珂 何伟 陈怡 罗林 赵婵 张晗 王海涛 杨莹 贾梅 宋晓晨 高奕丽 徐海波 陈苏 刘睿 龙翔 曾诚(首席) 颜柯(副首席) 崔晓雷 佟斐 陈莉 刘玉琪 王琨 王欣 莫琦 张笑笑 张宇晴 张博 史丹 王鹏 张安祥(首席) 毛新光(副首席) 曹飞 张建立 李明 吴迪 李纪泽 孙奎 段若男 孙音 蔡雷 李耀 周力 马新桦(首席) 杨锰(副首席) 赵云鹏(副首席) 郭筱姮 关正跃 杨长缨 刘宇冬 董潇 彭棣 郑大伟 马珏仑 张集 吴瑕 侯新伟 张小笛(首席) 翟峰 王睦冬 贵 张旭明 张师帅 韩兴 王骅 长笛 双簧管 单簧管 大管 倪一珍(首席) 程晓华(副首席) 曹蕾(兼短笛) 王曙 张正地(首席) 袁小钢(副首席) 谢红亮(兼英国管) 黄立立(兼英国管) 樊巍(首席) 袁源(副首席) 杨艺林 吴昱如 戴乐 朱垣平(首席) 李岚松(副首席) 任彪 孙茂林(兼低音大管) 圆号 小号 长号 大号 贾辉(首席) 姜峰 王冠 唐兵 王大江 张吉 安德烈·亨利(首席) 韩宴庭(首席) 刘海涛 鲁潇霖 李德钦 郝杰(首席) 赵瑞林(副首席) 赵欣(副首席) 金云国 高跃(首席) 打击乐 竖琴 钢琴 助理指挥 乐队队长 乐队副队长 乐务 刘瑛(定音鼓首席) 张景丽 沙米 王悦 伍巍 张小音 陈敏(特邀) 夏小汤 张正地 叶平 叶平 闫明(谱务) 邵大钊 李万钧 邹进 行政人员 团长 副团长 总会计师 团长助理 胡恩 倪代光 李南 谷国庆 郎昆 滕维 业务部副主任 行政办公室主任/副主任 行政办公室副主任 财务部主任 人事保卫部主任 王晋福 滕维 程永健 石志平 刘国庆采纳哦

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